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El Oraculo de Omaha
Carta al accionista 2002

Carta al accionista de Warrren Buffett año 2002 (CHINCHAR AQUI)

Berkshire Corporate Actuacion respecto. al S&P 500

Variación en Porcentaje Anual

1º.- Año
2º.- Valor en Libros de Berkshire. (por accion)(1)
3º.- El S&P 500 con Dividendos Incluido(2)
4º.- Resultados relativos (1)-(2)


1965.........23.8........10.0........ 13.8
1966.........20.3........(11.7)...... 32.0
1967.........11.0........30.9........ (19.9)
1968.........19.0........11.0........ 8.0
1969.........16.2........(8.4)....... 24.6
1970.........12.0........03.9........ 8.1
1971.........16.4........14.6........ 1.8
1972.........21.7........18.9........ 2.8
1973.........04.7........(14.8)...... 19.5
1974.........05.5........(26.4)...... 31.9
1975.........21.9........37.2........ (15.3)
1976.........59.3........23.6........ 35.7
1977.........31.9........(7.4)....... 39.3
1978.........24.0........06.4........ 17.6
1979.........35.7........18.2........ 17.5
1980.........19.3........32.3........ (13.0)
1981.........31.4........(5.0)....... 36.4
1982.........40.0........21.4........ 18.6
1983.........32.3........22.4........ 9.9
1984.........13.6........06.1........ 7.5
1985.........48.2........31.6........ 16.6
1986.........26.1........18.6........ 7.5
1987.........19.5........05.1........ 14.4
1988.........20.1........16.6........ 3.5
1989.........44.4........31.7........ 12.7
1990.........07.4........(3.1)....... 10.5
1991.........39.6........30.5........ 9.1
1992.........20.3........07.6........ 12.7
1993.........14.3........10.1........ 4.2
1994.........13.9........01.3........ 12.6
1995.........43.1........37.6........ 5.5
1996.........31.8........23.0........ 8.8
1997.........34.1........33.4........ .7
1998.........48.3........28.6........ 19.7
1999.........00.5........21.0........ (20.5)
2000.........06.5........(9.1)....... 15.6
2001.........(6.2).......(11.9)...... 5.7
2002 ........10.0........(22.1)...... 32.1
Crecim. medio anual(%)BRK 1965-2002... 22.2
Crecim. medio P&S500...................10.0
Diferencia.............................12.2
Crecim. Total BRK (%) 1964-2002.....214,433
P&S500................................3,663

Notas:
Estos Datos son para los años naturales con estas excepciones: 1965 y 1966, estos años acabados el 30 de sept; 1967, hasta 15 meses después para acabar en 31.de dic.
Comenzando en 1979, las reglas de la contabilidad requirieron a las compañías de seguros valorar los derechos de seguro que llevan a cabo en el mercado en el más bajo del precio o costo de mercado como requisito previo. En esta tabla, los resultados de Berkshire en 1978 se han expuesto en la forma modificada de acuerdo con las nuevas reglas. En todos los demas aspectos, se calculan los resultados usando los números divulgados originalmente.

El S&P 500 los datos son pre-impuesto mientras que los numeros de Berkshire son despues-impuesto. Si una corporacion tal como Berkshire replicara el S&P 500 y aplicara los impuestos apropiados, sus resultados se habrian retrasado a los de S&P 500 en años cuando que indice mostrado una evolucion positiva, pero habria excedido el S&P en años cuando el indice hubiera mostrado una evolucion negativa. Con los años, los costos de impuesto habria causado el retraso importante sobre el conjunto.

BERKSHIRE HATHAWAY SA.
A los Accionistas de Berkshire Hathaway SA.:
Nuestra ganancia en el activo neto durante 2002 a sido de $6.1 billones, aumentó el valor contable por acción de Clase A y Clase el B en un 10.0%. Sobre los los ultimos 38 años (desde que la gestión actual
asumió la dirección) por acción el valor contable ha crecido desde $19 a $41,727, un interes compuesto anual del 22.2%
En todos los aspectos 2002 ha sido un año sobresaliente. dare detalles luego, pero aquí un resumen:
Nuestras operaciones diversas de no seguros transcurrieron excepcionalmente bien, a pesar de una debil economía.
Hace una década las ganancias de Berkshirés antes de impuestos, anuales de nuestro negocio de no seguros era de $272 millónes.
Ahora, desde nuestro negocio de recaudo de fabricar, vender, servicio y finanzas, nosotros ganamos esa suma mensualmente.
Nuestro grupo asegurador ha aumentado su flotador a $41.2 billones, una ganancia substancial de $5.7 billones.

Mejor aún, el uso de estos fondos en 2002 solo nos costo el 1%. Obteniendo bien la vuelta del flotante a bajo costo, particularmente después de nuestros pobres resultados durante los tres años previos.

La división de Berkshirés de reaseguro y GEICO ha vuelto a brillar en 2002, y la disciplina de suscripciónes se restauró en General Re

Berkshire adquirió algunos importante nuevos negocios con características económicas buenas y magnifica, la gerencia llevada por gerentes que son muy magnificos. Esos atributos son dos de los pilares de nuestro estrategia de entrada, el tercero que sea un precio de compra sensato.

Nosotros no tenemos ningúna estrategia de salida, nosotros compramos para guardar. Y esta es una razon por la qué Berkshire es normalmente la primera y a veces la única elección para vendedores y sus gerentes.

Nuestras inversiones estan la mayoria fuera de de un indice. Para Lou Simpson, quien administra como GEICO, este es un viejo tema. Pero, para mi, era un cambio bienvenido después de unos pocos años duros, en los que mi registro de inversión era depresivo.


La confluencia de estos factores favorables en 2002 ocasionó que nuestro valor en libros ganara al S&P 500 por un porcentaje de 32.1.
Este resultado es anormal: Charlie Munger, presidente suplente de Berkshirés y mi socio, y yo, esperamos lograr, nada mas, una ventaja anual promedio de unos puntos.

En el futuro, habrá años en los que el S&P seguramente nos gane. Que de hecho, casi seguramente suceder durante un mercado alcista fuerte, porque la porción de nuestro activo comprometió en acciones ha bajado significativamente. Este cambio, por supuesto, ayuda en nuestro trabajo cuando baja, tal como nos ocurrio en el 2002.

Yo tengo que hacer otra advertencia sobre los resultados del año pasado. Si usted ha sido un lector de asuntos financieros, en los informes en años recientes, usted ha visto una inundación de declaraciones de ganancias "pro-forma" las normas en que los gerentes invariablemente muestran "las ganancias" hasta donde permitieron sus auditores.

En estas presentaciones, el CEO cuenta a sus propietarios "no cuenta esto, no cuentan lo otro, solo cuenta las grandes ganacias que el obtiene" Frecuentemente, un olvido de todo los mensajes malos se entrega año tras sin ningun rubor por la gerencia

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*Todas los datos usadas en este informe se aplican a Berkshirés a las acciones clase A, las unicas que la compañía tuvo antes de 1996. Las acciones clase B tienen un valor económico de 1/30 el de las de clase A.

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Si queremos ver una presentación pro forma que revela que la revisión de ingresos eran mas altos. Entonces vamos a hacer una pequeña historia: el año pasado, sobre una pro forma base, Berkshire tenía unas ganacias minimas que de ello hicimos un informe.

Esto es verdadero porque dos factores favorables ayudaron nuestras figuras relatadas. Primero, en 2002 no había ninguna megacatástrofe, eso significa que Berkshire (y otros aseguradores también) ganó más del seguro que si las pérdidas hubieran sido normales.

En otros años cuando el revés es verdadero - debido a un huracán de grandes proporciones, un terremoto o un desastre artificial - a muchos aseguradores les gusta contar que ellos habrían ganado X "excepto" el acontecimiento insólito.
La explicacion es que ya que tales megadatos son infrecuentes, ellos no deberían ser contados cuando los "verdaderos" ingresos son calculados. Esto es una tonterías engañosas. Las perdidas" Excepto " siempre serán una parte del negocio de los seguros, y ellos siempre serán pagados con el dinero de los accionistas.

Sin embargo, para el objetivo de este ejercicio, tomaremos una página del libro de la industria. Durante el año pasado, cuando no tenemos realmente desastres especiales, un ajuste hacia abajo es apropiado si Ud desea "normalizar" nuestro resultado de seguro. En segundo lugar, el mercado de obligaciones en 2002 favoreció ciertas estrategias, las que empleamos en nuestras finanzas y el negocio de productos financiero. Las ganancias de aquellas estrategias seguramente disminuirán dentro de un año o dos - y bien pueden desaparecer.

Soooo... "Excepto" un par de crisis favorables, nuestros ingresos antes de deducir los impuestos el año pasado han sido aproximadamente 500 millones $ menos que en realidad hicimos en el informe. Estamos felices, sin embargo, de depositar el exceso. Como Jack Benny dijo una vez al recibimiento de un premio: " no merezco este honor - pero, tambien tengo la artritis, y no merezco esto tampoco. "


Seguimos siendo bendecidos con un grupo extraordinario de gerentes, muchos de ellos no tienen la mas minima necesidad financiera de trabajar. Ellos se quedan, aunque: En 38 años, nunca hemos tenido un PRESIDENTE solo de una subsidiaria que decida dejar Berkshire para trabajar en otro sitio.

Contando A Charlie, ahora tenemos seis gerentes con mas de más de 75, y espero que en cuatro años el que los cuenta, aumente en al menos dos (Roberto Shaw y yo tenemos ambos 72). Nuestra exposición razonada: " es difícil enseñar un trucos nuevo a viejos perros "

Los presidentes de operaciones de Berkshire son maestros en su trabajo y controlar sus negocios como si estos fueran propios. Mi trabajo consiste en meterme en su camino y asignar cualquier exceso de capital que sus negocios generan. Esto es el trabajo fácil.

Mi modelo de directivo es Bennett Eddie, este era un bateador. En 1919, a la edad de 19 años, Eddie comenzó su trabajo con Chicago White Sox, quien aquel año llego a la Serie Mundial. El año siguente, Eddie cambia a los Dodgers de Brooklyn, y con ellos, ganó su título de liga. Nuestro héroe, sin embargo, olió los problema. Cambiando de distritos municipales, él se unió a los Yanquis en 1921, y ellos puntualmente ganaron su primer banderín en la historia. Alli Eddie se instaló, hábilmente, viendo lo que venía. En los siete siguientes años, los Yanquis ganaron cinco títulos de Liga Americanos.

¿Qué tiene que ver todo esto con la dirección? Es facil - para ser un ganador, hay que trabajar con ganadores. En 1927, por ejemplo, Eddie recibe 700 $ por 1/8a parte de la Serie Mundial, votaron por el Yanqui legendario el equipo de Ruth y Gehrig. Esta suma, que Eddie gano por trabajar sólo cuatro días (porque Nueva York barrió la Serie) era aproximadamente el máximo de la paga de un año que entonces ganaba por bateador quien trabajó con socios ordinarios.

Eddie entendió que como él arrastró bates era insignificante; lo que contó sin embargo conectaba con la flor y nata de éstos sobre el campo de deportes. He aprendido de Eddie.

En Berkshire, con regularidad doy bates a muchos de los golpeadores más pesados en el negocio Americano.

Las adquisiciones

Agregamos a algunos boxeadores a nuestra alineación el año pasado. Dos adquisiciones pendientes al finalizar el 2001 han sido completadas: Albecca (que funciona bajo el nombre Larson - Juhl), el líder estadounidense en marcos hechos de encargo; y Fruta del Telar, el productor de aproximadamente el 33.3 % del los de la gente y la ropa interior del muchacho vendida en EE UU y de otra ropa también.

Ambas empresas vinieron con presidentes excepcionales: Steve McKenzie en ALBECCA y John Holland en FRUIT. John, quien se había retirado de FRUIT en 1996, volvio hace tres años y rescató la empresa del camino desastroso, ésta había disminuído después de que él se hubiera marchado. Él tiene ahora años 70, e intento convencerlo para que su proximo retiro coincida con el mío (en este momento, previsto dentro de cinco años después de mi muerte fecha sujeta , sin embargo, a extensión).

Iniciamos y completamos otras dos adquisiciones el año pasado que esta algo por debajo de nuestro umbral de tamaño normal. En el conjunto, sin embargo, estos negocios ganan más de 60 millones $ antes de deducir los impuestos cada año. Ambos funcionan en industrias caracterizadas por una economía resistente, pero ambos también tienen una gran fuerzas competitiva que les permiten ganar un retorno sobre la capital decente.

Los recién llegado son:
(a) CTB, un líder mundial en equipo para las aves de corral, cerdo, producción de huevo e industrias de grano;
(b) Garan, un fabricante de ropa de niños, cuya línea más grande y más conocida es Garananimals

Los gerentes responsables de estas dos empresas vinieron con sus registros impresionantes: Vic Mancinelli en CTB y Seymour Lichtenstein en Garan.

La adquisición más grande fue la que iniciamos en 2002 era The Pampered Chef, una empresa con una historia fascinante que se remonta a 1980. Doris Chistopher tenia entonces 34 años, suburbana de Chicago, era profesora de economia, con un marido, dos pequeñas muchachas, y absolutamente ningún fondo de negocio. El deseo, sin embargo, para complementar los modestos ingresos de su familia, ella penso que sabía mejor sobre la preparación de alimentos. ¿Por qué no, ella se preguntó, hago un negocio de la batería de cocinas , enfocandolo a los artículos que ella misma había encontrado ser más útiles?.

Para comenzar, Doris tomó prestado 3,000 $ de su seguro de vida - todo el dinero lo invirtio en la empresa - y fue al Mercado de Mart en viaje de compras. Allí, ella recogió una docena de cada uno de éstos y luego fue a casa para establecer las operaciones en su sótano.

Su plan era llevar presentaciones por las casas a los pequeños grupos de mujeres, juntadas en las casas de sus amigos.
Conduciendo a su primera presentación, Doris penso en volver a casa, convencido de que estaba condenada a fracasar.

Pero a las mujeres que ella encontro aquella tarde les gusto ella y sus productos, compraron 175 $ en bienes, y TPC empezo a funcianar. Trabajando con su marido, Doris hizo 50,000 $ en negocio en su primer año. Hoy - sólo 22 años más tarde - TPC hace más de 700 millones $ de negocio cada año, y trabaja para 67,000 consultores de cocina.

Fue el punto de partida TPC, y es fácil ver por qué el negocio es un éxito. Los productos de la empresa, en gran parte privados (sujetos a derechos privados), son bien elaborados y sumamente útiles, y los consultores estan bien informados y son entusiástas. Vaya a pamperedchef.com en Internet para encontrar un sitio cerca de Ud.

Hace dos años, Doris introdujo a Sheila O'Connell, ahora el PRESIDENTE, para compartir la carga de la gestión, y en agosto ellos me encontraron en Omaha. Me tomó aproximadamente diez segundos para decidir que estos eran dos gerentes con quien deseé asociarme, y puntualmente hicimos un trato. Berkshire accionistas no podían ser mas afortunado que asociandose con Doris y Sheila.

* * * * * * * * * * *

Berkshire también hicieron algunas adquisiciones importantes el año pasado por la Propiedad de American Energy Holdings (MEHC), una empresa en la que nuestra participación es el 80.2 %. Como el Public Utility Company Act (PUHCA) nos limita con el 9.9 % de voto de control, sin embargo, somos incapaces de consolidar totalmente las declaraciones financieras del MEHC'S.

A pesar de la limitación de control de votación y la estructura algo extraña de capital en MEHC que esto ha engendrado - la empresa es una parte clave de Berkshire. Ya tiene 18 mil millones $ de activo y supone nuestra entrada de ingresos efectivos más grande de no de seguros. Quizas podría crecer hasta ser enorme.




MEHC adquirió el año pasado dos importantes gaseoductos. El primero, Kern Rider, se extiende por el sudoeste de Wyoming hasta California meridional. Esta línea mueve cerca de 900 millones de pies cúbicos de gas al día y está experimentando una extensión de $1,2 mil millones que dobla el rendimiento de procesamiento. En ese punto, la línea llevará bastante gas para generar la electricidad para diez millones de hogares.

La segunda adquisición, Northern Natural Gas, es una línea de 16.600 millas que se extiende del sudoeste a una amplia gama de localidades de Midwestern. Esta compra termina una odisea de interés particular para los ciudadanos de Omaha.

De sus principios en los años 30, Northern Natural era uno de los principales negocios de Omaha, funcionaba por CEOs que se distinguieron regularmente como líderes de la comunidad. Entonces, en julio de 1985, la compañía - La cuál habia sido renombrada como InterNorth - combinado con el gas natural de Houston, un negocio menos de la mitad de su tamaño. Las compañías anunciaron que la sede central de la operación ampliada sería establecida en Omaha, con el CEO de InterNorths continuando en ese trabajo.

Al cabo de un año, esas promesas estaban rotas. Para entonces, el CEO anterior de Houston Natural había asumido el control del cargo superior en InterNorth, habían retitulado a la compañía, y las jefaturas habían sido llevadas a Houston. Estos cambios fueron orquestrados por el nuevo CEO - Ken Lay - y el nombre que él eligió era Enron.

15 años despues llegamos a finales de 2001. Enron funcionó con apuros, nosotros oímos rumores que pidió prestado el dinero a Dynegy, poniendo encima de la operación los gaseoductos de Northern Natural como colateral. Las dos compañías tenían que caer rápidamente, y la propiedad de los gaseoductos paso a Dynegy. Esa compañía, alternadamente, pronto tuvo graves problemas financieros propios.

MEHC recibió una invitación el viernes, 26 de julio, de Dynegy, que buscaba la venta rapida en efectivo del gaseoducto. Dynegy telefonó al sitio correcto. El 29 de julio, firmamos un contrato, y poco después de eso Northorn Natural volvio a casa.

Al comienzo del 2001, Charlie y yo no teníamos ni idea que Berkshire se estaría moviendo en el negocio de los gaseoductos. Pero a la terminación de su expansión de Kern River, MEHC transportará cerca de 8% de todo el gas usado en los E.E.U.U.. Continuamos buscando activos energéticos grandes, aunque en el campo de las compañias de electricidad PUHCA nos ajustamos a lo que podemos hacer.

* * * * * * * * * * *

Hace algunos años, y por accidente, MEHC se encontró en el negocio residencial de corretaje de propiedades inmobiliarias. No es ningún accidente, sin embargo, que hemos ampliado sustancialmente la operación. Por otra parte, es probable que nos propongamos el ampliarlas en el futuro.

Llamamos a este negocio HomeServices de América. Funciona en varias comunidades, aunque, funciona bajo nombres de los negocios que ha adquirido, por ejemplo el CBS en Omaha, Edina Realty en Minneapolis y Iowa Realty en Des Moines. En la mayoría de las áreas metropolitanas en las cuales funcionamos, somos claro líder del mercado.

HomeServices ahora es el segundo negocio residencial más grande de corretaje del país. A un lado u otro (o ambos), participamos en $37 mil millones de transacciones el año pasado, mas del 100% que las del 2001.

La mayoría de nuestro crecimiento vino a partir de tres adquisiciones que hicimos durante 2002, el más grande de cuáles fue Prudential California Realty. El año pasado, esta compañía, cuyo radio principal es un territorio que consistía en Los Ángeles, Orange y condados de San Diego, participó al cierre en $16 mil millones.

En un período muy corto, Ron Peltier, el CEO de las compañias, ha aumentado extraordinariamente los reditos y beneficios de HomeServices. Aunque este negocio será siempre cíclico, es lo que nos gusta y en cuál continuamos teniendo un apetito para las buenas adquisiciones.

* * * * * * * * * * *

Dave Sokol, el CEO de MEHC´s, y Greg Abel, su principal asociado, son enormes activos para Berkshire. Son negociantes y son directivos. Berkshire está listo para inyectar cantidades masivas de dinero en MEHC - y será divertido ver cómo con Dave y Greg lejos, se puede llevar el negocio.

La economía del seguro de propiedades y catastrofes.

La base de nuestro negocio - aunque tenemos otras de gran importancia - es el seguro. Para entender Berkshire, por lo tanto, es necesario que usted entiende cómo valorar a una compañía de seguros.

Los factores determinates son:
(1) la cantidad de flotante que el negocio genera;
(2) su coste;
(3) y el más crítico de todos, la perspectiva a largo plazo para ambos de estos factores.

Comenzamos con el flotante es dinero que tenemos pero que no poseemos. En una operación de seguro, el flotante surge porque se reciben las cuotas antes de ser pagadas las perdidas, un intervalo de tiempo que a veces dura muchos años.
Durante ese tiempo, el asegurador invierte el dinero. Esta actividad agradable lleva consigo un tipico inconveniente: Las cuotas que un asegurador recoge, por lo general, no cubren los gastos y pérdidas que debera pagar eventualmente. Eso produce una perdida que es el coste del flotante.

Un negocio de seguro tiene valor si el coste de su flotante, en un cierto periodo, es menor que el coste que la compañía incurriría en cualquier otra manera de obtener fondos. Pero el negocio es exprimido si su coste del flotante es más alto que el precio de mercado para el dinero. Por otra parte, la tendencia a baja de los tipos de interés en años recientes ha transformado las pérdidas que eran antes tolerables en cargas que llevan al negocio de seguros a la categoría de deficitario (exprimido).

Históricamente, Berkshire ha obtenido su flotante a muy bajo coste . De hecho, nuestro coste ha sido menor de cero en muchos años; es decir, en realidad hemos cobrado por mantener el dinero de la gente. En 2001, sin embargo, nuestro coste fue terrible, quedando en el 12,8%, la mitad de los cuales fue atribuible a las pérdidas del World Trade Center. Antes de 1983-84, teníamos años que eran incluso peores. No hay nada cierto sobre un flotante barato.


La tabla que sigue contiene resultados (en los intervalos) que el flotante ha generado en varios segmentos de las operaciones de seguro de Berkshires, puesto que incorporamos el negocio hace 36 años después de adquirir National Indemnity Company (se incluye en otro primario).
Para la tabla hemos calculado nuestro flotante el cuál agregamos en grandes cantidades respecto a nuestro volumen - agregando reservas de pérdida neta, reservas del ajuste de pérdida, fondos sostenidos para reaseguro asumido y primas no vencidas, y después restar efectos a cobrar sobre seguro, costes de adquisición pagados por adelantado, impuestos pagados por adelantado y las cargas diferidas aplicables al reaseguro asumido.

El flotador anualizado (en millones de $)

Año ....GEICO .... General Re .... Otros seguros .... Otros primarios ...Total
1967 ........................................................................20................ 20
1977 ............................................40 ......................131 ..............171
1987 ...........................................701 .................... 807 ............1.508
1997 2.917 ...............................4.014 ....................455 .............7.386
1998 3.125 .....14.909 ..............4.305 ....................415 ...........22.754
1999 3.444 .....15.166 ..............6.285 ....................403 ...........25.298
2000 3.943 .....15.525 ..............7.805 ....................598 ...........27.871
2001 4.251 .....19.310 ............11.262 ....................685 ...........35.508
2002 4.678 .....22.207 ............13.396 ....................943 ...........41.224

Nuestro coste del flotante era el año pasado el 1%. Como mencioné anteriormente, usted debe templar su entusiasmo sobre este resultado favorable dado que ningún megacatastrofe ocurrió en 2002. Estamos seguro de que se produzca uno de estos desastres periódicamente, y cuando calculamos coste de flotante lo tenemos en cuenta.

Nuestros resultados de 2002 han sufrido reveses por
1) un cargo doloroso en General Re por las pérdidas que deberían haber sido registradas como gastos años antes, y
2) un cargo "deseable" en el que incurrimos cada año para el seguro retroactivo (ver la sección siguiente para más información sobre estos aspectos).
Estos gastos sumaron 1.75 mil millones $, o aproximadamente el 4.6 % de flotante.

Afortunadamente, nuestra experiencia en el negocio de seguros en 2002 ha sido excelente, lo que nos permitió, aún después de unos gastos notables, acercarnos a un resultado de coste cero.

Por ausente de una megacatástrofe, espero que nuestro coste de flotante en 2003 sea otra vez ser muy bajo - quizás incluso menor de cero -. En el informe detallado de nuestras operaciones de seguros que siguen, Ud verá por qué soy optimista que, con el tiempo, nuestros resultados de seguro sobrepasarán los alcanzados por la industria y nos entregarán los fondos invertidos a un coste minimo.

Operaciones de seguros.

Si nuestras operaciones de seguros deben generar el flotante barato a largo plazo, se deben cumplir:
(a) suscribir con firme disciplina
(b) reservas conservadora
(c) evita las exposiciones que a un incidente supuestamente "imposible" podrían amenazar a su solvencia.
Todos nuestros negocios de seguros importantes, con una excepción, han resuelto con regularidad estas pruebas.

La excepción es General Re, y había mucho que hacer en aquella empresa el año pasado hasta conseguir liquidar esto. Me encantan contar que bajo el mando de Joe Brandon, y con la ayuda de Tad Montross, el gran progreso que se ha hecho en cada uno de los frentes descritos.

Cuando acordé en 1998 combinar Berkshire con General Re, pensé que la empresa se atenia a las tres reglas que he enumerado. Había estudiado la operación durante décadas y había observado que la disciplina de seguros era constante y las reservas de manera conservadora. En el momento de la fusión, no descubrí ninguna falta en las normas, por parte de General Re.

Estaba totalmente equivocado. La cultura y las practicas de General Re habian cambiado considerablemente y sin conocimiento por la gestión - y por mí - la empresa era extremamente alejada de su negocio corriente.
Además, General Re había acumulaba unos riesgos añadidos que podían haber sido fatales, si por ejm. los terroristas hicieran detonar varias bombas atomicas en un ataque nuclear a gran escala sobre EE UU. Un desastre de esas consecuencias era sumamente improbable, desde luego, pero hasta las aseguradoras deben limitar sus riesgos de manera que permanezcan solidos como una roca sus fondos si "el imposible" pasa. De hecho, si General Re hubiera seguido siendo independiente, solo el ataque al World Trade Center habría amenazado la existencia de la empresa.

Cuando el desastre WTC ocurrió, esto descubrio debilidades en las operaciones del General Re, las que yo debería haber descubierto antes. Pero tuve suerte: Joe y Tad estaban a mano, dotados con nuevas competencias aumentadas, e impacientes por corregir rápidamente los errores del pasado. Ellos sabían que hacer - y lo hicieron.

Esto lleva su tiempo para la política de seguros, y aunque, el 2002 estaba bien avanzado antes de que lograramos reducir nuestra exposición al riesgo nuclear, químico y biológico (NCB) a un nivel tolerable. Aquel problema ha quedado atrás para nosotros.

En otro frente, la actitud de seguros del General Re ha sido drasticamente cambiada: toda la organización entiende ahora que deseamos subcribir sólo negocios taxados correctamente, independientemente del efecto sobre el volumen. Joe y Tad juzgan sólo por la rentabilidad de seguros de General Re. El tamaño simplemente no cuenta.

Finalmente, nos esforzamos por conseguir nuestras reservas necesarias. Si fallamos en esto, no podemos saber nuestros costes verdaderos. Y cualquier asegurador que no tiene ni idea que cuales son sus costes, se dirige hacia grandes apuros.